麦肯锡矩阵是一个用于企业战略规划和投资组合分析的重要工具。该矩阵帮助企业管理团队评估和优化各个战略业务、或产品线的相对竞争实力和市场吸引力，从而有效地分配资源和制定战略决策。本文将结合boardmix博思白板为大家简要概述麦肯锡矩阵的基本原理、主要内容使用方法和实用案例，快来一起看看吧！
1. 麦肯锡矩阵法基本原理
麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix），也称作九宫格矩阵或者GE-McKinsey矩阵，是一种战略管理工具，用于帮助企业评估和优化其业务组合。这种工具最初由通用电气（GE）公司与麦肯锡咨询公司合作开发，结合了麦肯锡的三个维度矩阵和通用电气的两个维度矩阵，用于分析多元化业务领域内的产品组合。
麦肯锡矩阵法的核心是将企业的业务单元按照市场吸引力和竞争实力两个维度进行分类，从而帮助企业识别哪些业务单元应该得到更多的资源投资，哪些应该被削减或退出。这两个维度可以进一步分解为多个具体的评价指标。
2. 麦肯锡矩阵的主要内容
麦肯锡矩阵将市场吸引力和竞争实力两个关键维度分别用高、中、低三个等级来划分，形成一个3×3的矩阵，共九个单元格。
（1）市场吸引力：评估所在行业或市场的吸引力程度，通常通过市场增长率、市场规模、竞争激烈程度等因素来衡量。一个吸引力高的行业通常具有更大的市场潜力和利润空间。
- 高：在该业务模块中具有明显的竞争优势，能够有效地与竞争对手区分开来，可能拥有高市场份额或独特的市场定位。
- 中：在竞争激烈的市场中有一定的竞争力，能够与主要竞争对手相抗衡，但在某些方面仍有改进空间。
- 低：竞争力较弱，市场份额小，面临较大的市场竞争压力或者产品差异化不足。
（2）竞争实力：评估业务在市场中的竞争力，通常通过市场份额、产品质量、品牌知名度、技术能力等因素来衡量。竞争实力强的业务通常能够在竞争激烈的市场中表现出色。
- 高：所在市场规模大，增长潜力强，具备较高的市场吸引力和利润潜力。
- 中：市场规模适中，增长潜力一般，市场条件相对稳定。
- 低：市场规模小，增长乏力，或者市场环境动荡不安定。
每个单元格代表了不同的战略建议或指导，有助于企业分析和决策。
- 高竞争实力&高市场吸引力：最具吸引力，表现突出且市场潜力大，通常被视为核心增长驱动力，建议继续投入资源以保持领先地位。
- 低竞争实力&高市场吸引力：发展潜力大，但需提升竞争实力以应对竞争。
- 高竞争实力&低市场吸引力：这些业务可能是“收缩”或“收割”对象，即考虑调整战略以优化资源利用。
- 低竞争实力&低市场吸引力：可能考虑退出或重定位，需要重新评估其在业务组合中的价值。
3. 麦肯锡矩阵的优势
企业决策流程不完善、战略工具错误以及对公司投资的业务组合缺乏了解，可能会导致战略失败，并导致破产。 但只要能够及时发现增长机会并放弃死胡同战略就能转变为竞争优势，麦肯锡矩阵法正是这样一个强大的工具，为管理团队提供了一个结构化的方法来优化企业的战略投资和业务组合管理，它的优势主要体现在以下三个方面。
（1）资源优化
帮助组织将资源集中在最具战略价值和市场潜力的业务单元或产品线上，决定资源分配优先级，以实现最佳的投资回报。
（2）战略定位
提供一个清晰的框架，帮助管理团队理解各个业务单元或产品线在整体战略中的角色和地位。
（3）风险管理
通过全面评估行业吸引力和竞争实力，帮助组织识别和管理市场风险，避免投资效益不佳的业务单元或产品线。
4. 麦肯锡矩阵的应用场景
（1）业务组合优化
帮助企业评估和比较不同产品或服务在市场上的竞争地位和市场吸引力，以确定哪些产品或服务应该进一步发展，哪些可能需要调整或淘汰；还用于评估多个业务部门或单位的相对贡献和潜力，从而优化资源分配和战略规划。
（2）战略定位和发展方向
帮助企业确定在哪些市场或领域中具备最佳的竞争优势和市场增长潜力，从而调整市场进入策略和发展重点；评估不同技术领域的市场吸引力和企业的技术实力，以指导技术投资和研发战略。
（3）投资和并购决策
用于评估并比较不同投资项目或资产的市场吸引力和风险，以支持投资决策；在并购完成后，用于评估并整合双方的业务组合，以优化资源配置和实现预期的合并效益。
（4）产品生命周期管理
帮助企业在产品生命周期的不同阶段，从引入到成熟和衰退，制定相应的市场策略和发展方向；根据市场动态和产品表现，及时调整产品组合，以保持竞争优势和市场领导地位。
（5）资源分配和优化
帮助企业优化资本预算，将资金和资源重点投入到最具潜力和回报的业务领域；评估不同业务单元或部门的战略重要性和人才需求，以优化人力资源的分配和发展计划。
boardmix内置预设好的各类图表类型，有助于项目管理和资源分配，还能在上面通过便签、引导线、图形等将更细化的步骤内容、人员安排、资源分配等信息添加入内，操作简单便捷，十分好上手！
5. 麦肯锡矩阵的使用方法
（1）确定每个战略业务的市场吸引力
企业可以考虑以下几个要素进行评估：
- 市场规模
- 行业盈利能力
- 市场增长潜力
- 行业细分
- 差异化
- 市场增长率
- 竞争优势
- 品牌知名度
（2）确定每个战略业务的竞争实力
企业可以考虑以下几个要素进行评估：
- 品牌资产
- 客户忠诚度
- 市场份额
- 市场环境
- 生成能力
- 与竞争对手相比的利润率
- 产品线
（3）绘制麦肯锡矩阵模型
根据评估结果，使用电子表格软件（如Microsoft Excel）或其他可视化工具（如boardmix），将每个要素放置在相应的九宫格单元格内，以展示其在行业吸引力和竞争力上的位置。 图表上每个战略业务的位置将指导企业应该增长、保留还是撤掉特定业务部门。
（4）确定每个战略业务的未来变量
麦肯锡矩阵仅仅提供了每个业务组合当下的状态，并没有考虑其他可能影响企业发展的变量。 因此，使用麦肯锡矩阵分析法的团队或企业必须更详细地评估每个要素，才能形成全面的战略分析。
通过使用不同的战略分析工具，例如SWOT分析、波特五力分析或PEST分析，可以帮助企业分析内部和外部环境因素，也有助于识别未来的潜在风险。
（5）确定最有潜力的投资对象
企业或管理团队根据麦肯锡矩阵分析出重要的战略业务后，仍然需要谨慎决策，并考虑以下几个问题：例如，应该向某个特定业务部门投入多少资金？投资这些业务是否符合企业的长期战略？应该投资某个业务的哪些部分？
正如现代商业战略之父迈克尔·波特所说：“战略的本质是选择不做什么”。当企业聚焦重点，识别和重点支持高潜力业务，才能帮助企业优化资源配置和管理。
（6）制定和实施战略
企业选择了重点投入资源的业务或产品线之后，就可以制定可实施的战略计划。像boardmix这样一款集AIGC、在线绘图和团队协作等功能于一体的在线白板工具，可以简化传达新目标、制定战略和执行战略计划的过程，它内置麦肯锡战略分析模型和案例，支持快速调用，团队可随时在线开展战略分析和沟通协作。
6. 麦肯锡矩阵的实用案例
（1）增长战略：Netflix
如今，Netflix作为全球视频流媒体企业的标杆，已经家喻户晓。
- 2007年，当时的Netflix还主营DVD租赁服务，当它推出流媒体视频服务时，这项业务仅占公司收入的很小一部分，流媒体视频内容为 1,000 个，而实体DVD 格式的视频内容则有 70,000 个。 以下是 Netflix 流媒体视频业务在2007年的示例：
- 2010年，Netflix最大的竞争对手百视达（Blockbuster ）申请破产，进一步巩固了其在线娱乐流媒体行业的主导地位。
随着互联网的普及、技术的进步以及消费者偏好向流媒体的转变，Netflix的视频播放服务转向麦肯锡矩阵上的积极增长战略模块。
之后Netflix继续其增长战略并在2012年至2021年间迅速扩张：
- 2012年，该平台拥有2000万订阅用户，美国有30%的家庭电视选择Netflix，同年，Netflix在英国上线。
- 截至2018 年，Netflix 拥有1.25亿订阅用户，市值达1510亿美元。
- 2020年，Netflix用户新增3600万，净收入达27.6亿美元。
（2）收割战略：微软Internet Explorer
微软Internet Explorer曾一度成为市场主导的互联网浏览器。2003 年，超过 95%的互联网用户使用微软来浏览网页。以下是麦肯锡矩阵对 Internet Explorer战略业务未来发展的案例分析。
2003年的微软Internet Explorer：
- 一个具有竞争强力的业务单元
- 处于一个有市场吸引力的行业
此时的微软Internet Explorer应该位于麦肯锡矩阵模型的左上角：
然而，随着越来越多的网络浏览器出现，市场竞争也愈发激烈。
- 2010年，微软已将其35%的网络浏览器市场份额拱手让给了Firefox、Chrome和Safari等其他竞争对手。
2010年之后，Internet Explorer业务的竞争实力和市场吸引力可能比早期有所下降。
基于市场环境的重大变化，微软很可能决定关闭、或有选择地重组Internet Explorer业务部门。以下就是微软在接下来的12年里实行的战略：
- 2013年，微软发布了Internet Explorer的最后一个版本（IE 11）。
- 2015年，他们推出了一款新的网络浏览器Microsoft Edge。
- 2022年，他们退出该项目并终止了服务。
通过boardmix博思白板预设的麦肯锡矩阵结构清晰，易于理解和应用，通过对市场吸引力和竞争实力的评估，帮助企业集中资源在最具潜力和竞争力的业务领域、系统地分析和理解内外部要素对企业发展的影响，有助于制定有效的战略和资源分配策略，以提升企业竞争力和市场地位。还在犹豫什么，赶快点击免费使用吧！
