边界要足够具体
明确服务什么客户、解决什么需求、在哪个地区竞争。先把“餐饮行业”细化为可比较的业务范围，再决定谁是同行、买方和供应商。
从你的资料开始
你想分析哪个行业？
写清地区、客户群、提供的产品或服务，以及分析时间。再加入竞争者、采购方式、供应来源和可替代方案，让AI整理五力结构与待查信息。
只有企业名称还不够：同一家公司进入不同业务，面对的五种力量可能完全不同。
先让输入清楚
先定义行业，再判断五种力量
波特五力关注行业结构如何影响价值分配与利润空间。它不是五家竞争对手的名单，也不是一家公司的优势清单。
保留能追溯的资料
采购条款、访谈记录、产品报价和行业报告回答的问题不同。记录来源、日期与适用范围，避免把个别客户的经历直接当作全行业结论。
解释机制，不急着打分
例如客户集中不等于议价能力一定高，还要看切换成本、替代选择和交易规模。强弱判断应有依据，不把五项机械相加成一个“行业分数”。
看一个具体例子
同一项业务，从五个方向追问
以下是虚构的“写字楼午餐配送服务”分析练习。观察线索用于说明方法，并非真实行业调研或市场结论。
虚构场景 · 企业按月采购午餐配送
报价相近，还在比什么？
假设：多家服务商提供相近餐标，采购方在招标中同时比较价格、准时率和应急保障。
这条线索意味着什么
如果服务难以区分，竞争可能转向价格或额外服务成本；但交付稳定性也可能形成差异。
还需要核对什么
比较同一服务范围的招标要求与合同，核实报价是否包含配送、餐损与应急供应。
可以讨论的应对
在同等成本口径下讨论可兑现的服务差异，而非只降价争取订单。
每种力量都要从资料走到影响机制。这里的分析问题不能替代事实核验，也不自动决定是否进入行业。
展开全部分析要点
行业内竞争：报价相近，还在比什么？
假设：多家服务商提供相近餐标，采购方在招标中同时比较价格、准时率和应急保障。
这条线索意味着什么：如果服务难以区分，竞争可能转向价格或额外服务成本；但交付稳定性也可能形成差异。
还需要核对什么：比较同一服务范围的招标要求与合同，核实报价是否包含配送、餐损与应急供应。
可以讨论的应对：在同等成本口径下讨论可兑现的服务差异，而非只降价争取订单。
新进入者：能开业，是否就能稳定交付？
假设：新团队可以租用厨房，但尚未形成密集配送线路与企业客户服务能力。
这条线索意味着什么：进入初期容易获得设备，不代表容易建立渠道、信誉和稳定交付；需分开分析不同门槛。
还需要核对什么：核对适用准入要求、获客渠道、线路密度与试供周期，不凭印象说门槛高低。
可以讨论的应对：明确自身可积累的能力，评估哪些壁垒会随平台、渠道或技术变化而降低。
供应商议价：关键投入能否切换来源？
假设：某类标准化原料有多个供应商，但专用包装只有一家能按交付时间供货。
这条线索意味着什么：不同投入的供应条件不同。少数关键环节可能影响交期、成本或谈判空间。
还需要核对什么：分别检查采购占比、替换验证时间、规格要求和备选产能，避免只统计供应商数量。
可以讨论的应对：讨论备选供应验证、规格标准化或库存安排，并评估新增成本。
买方议价：采购集中，转换是否容易？
假设：一个大客户占据较高订单比例，每年重新招标，但更换服务商需要试供。
这条线索意味着什么：订单集中可能提高客户议价能力；试供成本和服务切换风险也会影响实际选择。
还需要核对什么：对照客户集中度、续约条款、支付周期与试供要求，核实是否有可用替代供应商。
可以讨论的应对：讨论客户结构、服务承诺与续约准备，不把单个客户强势等同于所有买方都强势。
替代品威胁：客户可以换一种方式解决需求
假设：除外部团餐配送外，企业还可选择自营食堂、餐补或员工自行订餐。
这条线索意味着什么：这些方案可能满足同一“工作日用餐”需求，但采用不同交付方式，不能只把它们当同类配送公司。
还需要核对什么：比较总成本、管理负担、员工选择、准时性与切换代价，确认客户实际考虑过哪些方案。
可以讨论的应对：重新检查服务解决的核心问题，讨论价值组合，而不只与同行逐项比功能。
切换示例只展示分析方法，不会调用AI。
AI辅助整理，团队继续判断
把五力图变成一场有依据的讨论
在 Boardmix 中保留行业边界与资料入口，再用AI组织初稿。图表、访谈摘要、评论和后续行动可以放在同一白板，减少来回寻找分析依据。
整理输入，生成结构
明确分析对象与时间，提供已知资料，让AI按五种力量整理初稿和待查问题。
沿图核查每一条判断
在对应力量旁放来源链接、截图和便签；用评论讨论不同解释，把未经验证的判断标出来。
把结论转为调研和行动
记录负责人、需补充的证据与复查时间。把可选应对及代价留在画布，不让“竞争激烈”成为没有下一步的结论。
让分析服务工作
让模型回答具体的战略问题
评估进入一个新市场
先识别影响利润空间的条件，再讨论自身能力是否匹配。把“行业有机会”和“我们有能力做”分开论证。
理解竞争环境的变化
从采购方式、替代方案和渠道变化寻找线索，为定位、服务和商业模式讨论提供依据。
让不同部门共享判断口径
采购、销售和产品团队各自掌握一部分事实。把资料放到五力图上，找到分歧来自事实还是解释。
五力、竞品分析与SWOT，各有侧重
五力分析行业结构；竞品分析比较具体产品和服务；SWOT整理组织内外部因素。可以先看行业，再对比具体对手，最后讨论自身可采取的行动，避免把三个框架填成同一份清单。
选择适合讨论的结构
波特五力模型案例模板
从社区画布开始，替换为自己的资料和问题。以下为既有案例示例，不代表品牌当前经营情况或已经验证的调查结论。
按下一步问题继续阅读
AI生成波特五力模型常见问题
波特五力分析和竞品分析有什么区别？
五力分析把现有竞争、潜在进入者、替代品、供应商和买方放在同一行业结构中。竞品分析通常深入比较具体产品、体验、价格条件与定位。五力不要求只找五个对手，也不以功能对照表代替行业判断。
只有公司名称，能生成完整的五力分析吗？
可以先形成研究提纲，但公司名称不能充分定义行业。建议补充业务、地区、客户群、时间和资料来源。AI可帮助整理问题与结构，缺失的竞争事实仍需调研，不应把通用描述直接作为公司现状。
替代品和行业内竞争者怎么区分？
先写清客户要完成的任务。同类方式服务同一市场的企业通常属于直接竞争；以其他方式满足相同需求的方案可能属于替代品。边界不是只看产品名称，需要结合客户实际选择与转换行为判断。
AI会自动查到最新市场份额和行业数据吗？
本页不承诺自动获得完整实时资料。应提供可核对的来源和日期，区分已知事实、假设与待查事项。没有来源的数字、法规结论或行业排名不应直接放进正式汇报。
五种力量可以打分再相加吗？
团队可以约定用于内部讨论的尺度，但要说明依据、权重与不确定性。不同力量的作用机制和时间范围并不相同，不能把总分当作标准行业吸引力指标，也不能仅凭它确定进入或退出。
生成之后如何继续协作？
在 Boardmix 白板中组织分析内容、来源和便签，邀请团队评论并完善应对选项。分享与导出前核对权限和展示清晰度；具体AI用量、导出和协作权益以账号实际可用项为准。
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