乌龟图怎么画？六项过程信息与物料收货案例

画乌龟图，先圈定一个过程，再把它的输入、输出、执行人员、资源、方法和评价方式放在过程周围。它回答的是“这件事靠什么完成，怎样知道做得合格”，并不负责画出每一步的先后顺序。最容易画错的地方，是把六个框填成“人员、设备、制度、效率”几个大词，却没有说明具体的交接条件。

可以在Boardmix在线流程图画布中先搭一个中心框和六个外围区域。下面以活动物料收货核验为例，把一张能用于讨论和检查的乌龟图填完整；需要展开退回、补单或异常处理时，再接一张详细流程图。

中心先写过程边界，不写整个部门的工作

“仓储管理”范围太大，包含收货、保管、盘点、领用等不同过程。把本图限定为“活动物料收货核验”：起点是供应方送来物料和送货资料，终点是形成核验记录，并把物料交给入库环节或转入异常处理。实际入库、后续领用和供应商付款不在本图范围内。

中心框可以写成三行：过程名称、起止边界、过程负责人。负责人负责维护这份过程定义，并不意味着收货、复核、异常批准都由同一个人做。若同一张图里出现几组不同的起点和交付物，先拆小过程，再考虑增加框。

常见乌龟图以左右两侧表示输入与输出，四个角放人员、资源、方法和评价。布局可以调整，六类信息的含义要保持清楚。ASQ对乌龟图与流程图的比较也将过程要素和步骤顺序区分开来：两种图可以配合使用，不能仅因一张图画得完整，就认定实际过程已经有效运行。

六项过程信息怎样填：物料收货的完整例子

假设活动团队接收一批印刷物料。核验依据是已经确认的订购清单与交付要求，而不是收货人凭经验判断“看起来差不多”。先填写下表，再把同类内容移到图中对应区域。

这里有三组容易混淆的内容。“送来20箱物料”是输入，“按数量要求核对”是方法，“计数工具”是资源。输出不能只写“满意的客户”或“提高质量”，因为接收人无法据此确认本次交接。将“异常物料已标识并交由负责人处理”作为一种明确输出，也比把所有批次都画成顺利入库更符合实际讨论。

同一份文件可能支持多个位置。例如，订购清单既是核验需要接收的信息，也是执行时查阅的依据。可以在输入中写文件名称，在方法中写“依据哪个版本核对哪些项目”，不必为避免重复而把其中一处删掉。关键是区分这份资料从哪里来、在过程里怎样用。

把框里的名词变成可以核对的条件

完成初稿后，不要马上给每个框增加更多项目。先取一张已经处理过的送货单，让执行者沿图说明发生了什么，再找一张存在差异的单据比较。能否找到相应记录，比六个区域是否填满更有判断价值。

• 输入不齐：送货单没有标注印刷版本，收货人无法确认物料是否对应最终稿。图中应标明版本资料的提供者与补齐办法，不能只在人员框加“加强责任心”。
• 资源缺失：现行订购清单只在负责人个人电脑上，收货时无法查阅。要处理的是资料可访问性，不是再制定一条“认真核对”的要求。
• 权限不清：实际数量少于订单，供应方说后续补送。收货人能记录事实，但是否接受分批交付需要有权人员决定；把决定角色与记录位置写入方法区。
• 输出断档：差异已经记录，物料却仍放在普通待入库区。需要补清标识和接收方，避免“写了异常”被误当成“异常已处理”。

如果每个问题都需要再问“具体怎么操作”，可把相关动作写成工作说明书并在方法区引用当前版本。乌龟图负责显示过程条件，工作说明书负责让执行者照着完成动作，两者不必重复抄写整段内容。

评价指标也应写清口径。例如，假设一个月接收24个送货批次，其中20批在首次核验时资料齐全，“资料一次齐备比例”为20÷24，约83.3%。这只是说明统计方法，不能解释另外4批为什么缺资料，更不能直接当成物料质量合格率。继续按缺少版本、缺少数量依据等原因查看记录，才能选择改进动作。

时间指标要约定从哪个事件计到哪个事件。若用“开始核验到形成核验记录”，等待补资料的时间是否包含，应明确记录；改成另一个口径后不能直接与旧数据比较。尚未关闭的异常批次应单列当前等待时长与数量，不与已关闭批次的完整处理时长混算；也不能在报告中把这些未结事项隐藏起来。

在Boardmix中画图时，让六个区域围绕同一过程

1. 放中心：在画布中写“活动物料收货核验”，补上起点、终点和负责人，给出这次讨论的边界。
2. 接两端：左侧放输入，右侧放输出，用连接线说明输入经过该过程形成输出。不要把所有外围框串成一圈，那会让人误读为六个先后步骤。
3. 补四角：分别放执行人员、资源、方法、评价；一条信息对应一个可理解的短句，长说明通过编号或资料链接关联。
4. 做一次走查：请提供物料的人、执行核验的人和接收输出的人共同对照同一批次。发现缺口时，在对应区域旁写清问题、确认人和处理日期。
5. 保留当前版本：规则发生改变时，修改受影响的区域，并核对关联的说明书和记录表。旧版本保留在约定位置，日常入口指向当前有效版本。

如果起点、供应方和接收方还没有谈清，先用SIPOC梳理过程边界；如果争论集中在“数量不符以后先找谁”，另画详细分支流程。乌龟图适合把一个过程所需的条件摆在一起，而不是代替每一种分析工具。

交付前，遮住图中的过程名称，请另一位同事根据六个区域描述正在做什么、交给谁、怎样完成。如果他只能说出“这是一个需要人员和设备的工作”，说明内容仍太泛；如果能说出“根据订购要求核验这批物料，形成记录并分清正常与异常去向”，这张图才有了明确的使用对象。

打开Boardmix，整理一个过程的六项信息