波士顿矩阵图怎么画？七步绘制、计算案例与坐标复核

波士顿矩阵图怎么画？先统一市场与统计期间，计算每项业务的相对市场份额和所在市场增长率，再按明确的坐标方向与分界线放入四个象限。只知道自己的销售增长，或者把“市场份额30%”直接当作横坐标，都还不够。

数据算清之后，可用Excel整理计算表，再用Boardmix在线绘图工具把四象限、数据来源和讨论便签放在同一画布上。下面用一组练习数据，从准备数据到七步绘图，逐一检查公式、落点和团队讨论时需要补充的信息。

1. 波士顿矩阵图的发展和应用

1.1 波士顿矩阵图的历史和发展

波士顿矩阵又称增长—份额矩阵，是BCG发展起来的业务组合分析框架。BCG创始人Bruce Henderson在1970年的《The Product Portfolio》中推广了这一概念。它将业务按市场增长与相对份额分为明星、问题、金牛和瘦狗四类，帮助管理者讨论资源分配，而不是只看某一项产品的销售额。

相对份额反映的是业务相对于主要竞争者的位置，市场增长反映的是该业务所在市场的变化。两者并不相同：公司销售额增长，可能来自抢到份额，也可能只是整个市场在增长。

1.2 波士顿矩阵图的重要性和应用

这张图适合整理多项业务之间的差异：哪些业务处在增长市场，哪些已有较强份额，哪些需要进一步调查。各象限的一般含义可参看波士顿矩阵四种类型的特点与应用；本篇重点是怎样把数据正确画进图里。

不要把象限名称直接等同于经营结论。“金牛”不保证真实现金流一定充裕，“瘦狗”也不意味着必须立刻退出。利润、现金回收、客户关系、业务协同和退出成本都需要单独核对。矩阵适合提出问题，不能替代完整决策。

2. 绘制波士顿矩阵图的准备工作

2.1 需要的软件和工具

少量业务可以用纸笔和计算器完成；需要保存公式时用Excel等表格工具；需要汇报或共同讨论时用白板。R、Tableau、Power BI可用于较复杂的数据处理或可视化，但都不是画四象限的前提，手动绘图也不要求掌握HTML或CSS。

把计算与展示分开更容易复核：计算表保存原始值和公式，图中保留两个坐标值、业务名称与口径。不要只留一张漂亮图片，过几个月却找不到当时用了哪份数据。

2.2 如何选择和准备数据

先回答四件事：比较哪些业务？每项业务对应哪个细分市场？地域和渠道是否一致？用收入、销量还是用户数计算份额？同一项业务中，自己与竞争者必须使用同市场、同期间、同计量口径的数据。

下面为四项业务的绘图练习。每行代表一个不同的细分市场，均比较相邻两个完整年度，市场规模单位一致。A、B、C、D只是业务代号，不对应任何公司的经营数据。若四个产品其实处在同一个市场，市场增长率应相同，不能为了填满四象限而各编一个增长率。

绘图输入：四项业务及其各自市场数据

业务	上期市场规模	本期市场规模	本业务份额	最大其他竞争者份额
A	100	120	30%	20%
B	200	230	10%	25%
C	400	420	40%	20%
D	80	84	5%	20%

实际工作中，在每行旁增加来源、统计日期、市场定义和可信程度。缺失的竞争者份额不能填成0；不同来源口径不一致时，先标记待核，不急着分类。普通的归一化或标准化并不能修复市场定义不一致。

3. 波士顿矩阵图怎么画：七步从数据到落点

3.1 收集数据：先锁定比较口径

为每项业务收集本期市场规模、上期市场规模、本业务份额和最大其他竞争者份额。这里“其他竞争者”不包括自身：如果本业务是第一名，分母用最大的其他竞争者，不能用自己的份额除以自己。

份额可以从可靠报告中取得，也可以用同口径的业务规模除以市场总规模计算。不要将公司全球收入占比与某一区域的竞争者销量份额相除。

3.2 计算相对市场份额和市场增长率

相对市场份额＝本业务市场份额÷最大其他竞争者市场份额。结果是倍数，不是百分数。A业务为30%÷20%＝1.5，表示其份额为该比较对象的1.5倍；B业务为10%÷25%＝0.4。

市场增长率＝（本期市场规模－上期市场规模）÷上期市场规模×100%。A所在市场为（120－100）÷100×100%＝20%；C所在市场为（420－400）÷400×100%＝5%。这里算的是市场增长，不是A或C自身的销售增长。

上期规模为0时，这个增长率公式不能直接使用；竞争者份额为0或缺失时，也不能把相对份额写成一个普通数值。此时应更换可解释的观察期间、补数据，或将该业务单列说明。

3.3 绘制坐标轴：先写“高、低”，再放业务

采用常见画法：纵轴是市场增长率，上高下低；横轴是相对市场份额，左高右低。于是左上是明星、右上是问题、左下是金牛、右下是瘦狗。横轴与常见“向右数值增大”的直觉相反，因此必须明确标出高低和刻度。

也可以采用向右份额增大的画法，但四象限必须相应左右对调。不能只改坐标箭头，仍沿用旧象限标签。若做概览四宫格，不按精确比例定位，要把数值写在业务卡上；若做散点图，须明确线性或对数刻度，避免点位看似精确却没有一致尺度。

3.4 标注数据点：同时保留名称和两个数值

先把算出的结果放进复核表，再移到图上。本练习暂以相对份额1和市场增长率10%作分界，其中10%只是练习设定，不能当作所有行业的固定标准。

练习数据的计算结果与四象限位置

业务	相对份额	市场增长率	按本练习分界的落点
A	30%÷20%＝1.5	20%	左上：明星
B	10%÷25%＝0.4	15%	右上：问题
C	40%÷20%＝2.0	5%	左下：金牛
D	5%÷20%＝0.25	5%	右下：瘦狗

每张业务卡至少写成“A｜相对份额1.5｜市场增长20%”。只有业务名称、没有数值的图，难以判断分类是否正确。圆圈大小若要表达收入，就必须所有业务使用同一种收入口径；不需要第三个变量时，用相同大小的卡片即可。

3.5 划分四个象限：分界线要有理由

相对份额1表示与所选竞争者相等，是一个易解释的比较点。增长高低的分界应结合行业、观察期间和分析目的说明，不能机械使用当前四项业务的中位数。否则只是把选中的业务切成两组，不一定体现有意义的市场差异。

对于恰好位于分界线的业务，注明“边界”，并写明分类规则。若测量误差可能让相对份额在0.95与1.05之间变化，也应在卡片上标出范围，不把一次小幅变化解读成战略地位已经改变。

3.6 添加附加信息：图上留下可追溯线索

在四象限旁标注统计期间、市场定义、数据来源、计算日期与分界依据。团队讨论的判断用另一种便签，与原始数据分开。例如“是否追加投入”是待讨论事项，不应和“相对份额0.4”混成同一条事实。

Boardmix模板中的图形、文本和便签可用于组织这些内容。下面的模板把四类业务与讨论项放在一张画布中；其中的收入、现金流和策略文字只是分析起点，实际结论仍要回到本企业的数据。使用时应补上明确的高低刻度与业务数值。

3.7 分析和制定战略：把象限变成下一步问题

A需要讨论怎样支撑增长及新增投入；B需要验证获取份额的成本和成功条件；C需要核对现金创造能力与维护投入；D需要比较继续经营、调整定位和退出的代价。并非每个问题业务都应追加投资，也并非每个低增长业务都应退出。

为每条行动写清依据、负责人和下次复核时间。若改变市场定义或增长分界就会使结果明显变化，应把两种假设并排讨论。比起给每项业务贴一个永久标签，说明结论在哪些条件下成立更有用。

4. 如何用Boardmix绘制并复核波士顿矩阵图

Boardmix提供文本、便签、图形与连接线等画布工具，可以把计算表、矩阵和讨论区放在一起。登录Boardmix工作台后，可从可用模板选择波士顿矩阵，或在空白画布中手动建立四象限。模板入口和界面名称以当前账号显示为准，找不到模板也不影响手动画图。

1. 建立图形结构：画出四个区域，按本篇采用的左高右低方向放置象限名称；在轴旁写清增长率与相对份额。
2. 填写业务：将A、B、C、D及计算值分别放入对应区域。先用相同大小卡片，避免无意暗示业务规模。
3. 保留来源：把数据表与口径说明放在矩阵旁边；版本更新时记录新的统计期间，不覆盖旧分析的依据。
4. 组织讨论：邀请同事检查输入与落点，再记录资源分配问题。事实、假设与行动分别放置，避免讨论意见被当成数据。

交付前最后核对：增长是否来自整个市场？相对份额分母是否正确？轴方向与象限是否一致？临界业务是否标注？只要其中一项不清楚，就先补口径，别靠移动卡片让图“看起来合理”。

方法参考：BCG对增长—份额矩阵的介绍。本篇练习数据用于说明计算与画法，不作为投资或企业经营建议。